L’approvvigionamento è spesso una delle ultime principali funzioni aziendali ad andare oltre le catene di posta elettronica, i fogli di calcolo e i processi di approvazione frammentati. Nelle grandi organizzazioni che operano in più divisioni, questa mancanza di centralizzazione può rallentare i cicli di acquisto, indebolire la supervisione, duplicare le richieste e limitare le opportunità di negoziare condizioni migliori con i fornitori.
In questo articolo, esamino lo sviluppo di un sistema di gestione degli acquisti centralizzato integrato con SAP MM per un’impresa industriale internazionale.
Astratto
L’articolo è dedicato allo sviluppo e all’implementazione di un sistema di gestione degli acquisti aziendali, integrato con SAP MM, per un’impresa industriale. Esamina le specificità della transizione da un modello di appalto decentralizzato a una piattaforma automatizzata centralizzata che fornisce la gestione end-to-end del ciclo di appalto. È dimostrato che l’implementazione del sistema ha consentito di ridurre i tempi di evasione delle richieste, di migliorare il rispetto delle normative approvative e di ridurre i costi attraverso il consolidamento degli acquisti. Si giunge ad una conclusione sull’efficacia pratica della digitalizzazione centralizzata dei processi di procurement per le imprese con una struttura organizzativa distribuita.
Parole chiave: procurement, Procurement System, trasformazione digitale, SAP MM, automazione dei processi aziendali, approvazione delle richieste, sistemi informativi aziendali, gestione dei fornitori, project management, consolidamento degli approvvigionamenti.
Introduzione
La funzione procurement occupa una posizione particolare all’interno della struttura dei processi aziendali aziendali: da un lato incide direttamente sul costo del prodotto e sul margine operativo; dall’altro, è una zona ad alto rischio in termini di rispetto delle norme di approvazione, trasparenza della spesa e prevenzione degli abusi [1]. Nelle grandi organizzazioni con una struttura distribuita di filiali, la funzione procurement rimane spesso uno degli ultimi ambiti ad essere coperti dalla digitalizzazione: mentre i processi produttivi e finanziari vengono prima automatizzati, le richieste di acquisto di materiali e servizi continuano ad essere redatte in forma libera – via e-mail, come promemoria interni o come file Excel passati manualmente lungo una catena di soggetti approvatori. Questo modello dà origine a una serie di problemi sistemici: l’assenza di un unico punto di controllo sullo stato di una richiesta, l’incapacità di consolidare le esigenze di approvvigionamento di diversi dipartimenti al fine di ottenere sconti sui volumi dai fornitori, cicli di approvazione lunghi e non trasparenti e difficoltà nella conduzione di audit interni sull’attività di approvvigionamento [2].
Questo articolo si basa sull’esperienza maturata partecipando ad un progetto per la creazione e successivamente la modernizzazione di un sistema di approvvigionamento aziendale per una divisione di una holding industriale internazionale specializzata nella produzione e fornitura di gas industriali. L’autore ha svolto il ruolo di consulente funzionale, responsabile della progettazione dei processi di approvazione delle richieste, dell’integrazione del sistema con il modulo SAP MM e della stesura delle specifiche tecniche per il team di sviluppo.
Fondamenti teorici: centralizzazione e automazione dei processi di approvvigionamento
Nella letteratura sulla gestione della catena di fornitura, viene evidenziato un concetto che descrive la transizione dagli acquisti tattici e operativi alla gestione strategica degli acquisti, in cui la funzione di approvvigionamento è considerata non come supporto amministrativo ma come fonte di vantaggio competitivo attraverso la gestione delle relazioni con i fornitori, il consolidamento dei volumi e la riduzione dei costi di transazione [3]. Un prerequisito tecnologico chiave per questa transizione è l’implementazione di sistemi di classi di e-procurement, che prevedono la redazione, l’approvazione e il tracciamento elettronico delle richieste di acquisto. Gli studi sull’implementazione di tali sistemi mostrano che l’effetto principale si ottiene non tanto attraverso l’accelerazione di una singola transazione, ma attraverso una maggiore trasparenza dei dati sul volume totale degli acquisti in ciascuna categoria di prodotto, che crea una base per negoziare con i fornitori da una posizione di domanda consolidata [4].
Allo stesso tempo, la centralizzazione dei processi di procurement comporta rischi organizzativi: un controllo rafforzato da parte dell’ufficio centrale è spesso percepito dalle divisioni regionali come una perdita di autonomia operativa, che richiede una strategia di gestione del cambiamento ben ponderata e un’implementazione graduale che dimostri rapidi successi nelle fasi iniziali [5].
Stato iniziale del processo di appalto
All’inizio del progetto, il processo di approvvigionamento nella divisione in esame era organizzato come segue. Un dipendente che necessita di materiali o servizi redigerà una richiesta in formato testo libero e la invierà via e-mail al proprio diretto responsabile. Dopo l’approvazione verbale o scritta, la richiesta veniva inoltrata all’ufficio acquisti, dove un dipendente trasferiva manualmente i dati in un registro Excel, cercava un fornitore e inviava una richiesta di preventivo commerciale. Dopo aver ricevuto il preventivo e la sua approvazione da parte del senior management, è stato creato un ordine di acquisto, che è stato inserito manualmente nel sistema SAP MM per l’ulteriore movimento dei materiali.
L’indagine pre-progetto (fase di Discovery) ha evidenziato le seguenti caratteristiche quantitative del processo iniziale:
- Il tempo medio di elaborazione di una richiesta di acquisto, dall’invio alla creazione di un ordine fornitore, è stato di 8,4 giorni lavorativi;
- Il 34% delle richieste è stato trattato in violazione delle norme di approvazione stabilite, senza ottenere il numero di firme richiesto o con il superamento delle scadenze di revisione standard in una fase o nell’altra;
- Non vi è stato alcun consolidamento degli acquisti di materiali simili tra reparti: fino al 60% delle richieste di materiali di consumo standard sono state elaborate in modo indipendente da diversi reparti nello stesso periodo, il che esclude la possibilità di ottenere sconti sulla quantità;
- Il tempo medio impiegato dal personale dell’ufficio acquisti per ricercare lo stato di una specifica richiesta (in risposta alle domande dei clienti interni) è stato di circa 25 minuti per richiesta, a causa della necessità di rivedere la corrispondenza e i registri Excel.
Fase 1. Analisi dei flussi di approvvigionamento e categorizzazione (mesi 1–2)
La prima fase ha previsto l’analisi della struttura degli acquisti negli ultimi 24 mesi al fine di identificare le categorie di prodotti in cui il consolidamento potrebbe produrre il maggiore effetto economico. Sono state identificate dodici categorie di approvvigionamento consolidate, di cui 4 categorie (consumabili di produzione, indumenti protettivi e DPI, forniture per ufficio e cancelleria e servizi di trasporto) sono state designate come priorità per la prima ondata di implementazione del sistema.
Fase 2. Progettazione dei percorsi di approvazione (mesi 3–4)
In questa fase è stata sviluppata una matrice di percorsi di approvazione delle richieste, in base all’importo dell’acquisto, alla categoria e al reparto che ha avviato l’operazione. Sono stati progettati diciotto percorsi di approvazione standard con determinazione automatica del percorso in base ai parametri di richiesta, in sostituzione della pratica precedente in cui il percorso di approvazione veniva determinato in modo informale, attraverso accordi personali tra dipendenti.
Fase 3. Sviluppo delle specifiche funzionali e integrazione con SAP MM (Mesi 5–8)
In questa fase sono state preparate le specifiche funzionali per il team di sviluppo, inclusa una descrizione dell’interfaccia di invio delle richieste, della logica di instradamento, delle regole di convalida dei dati master e dello scenario di integrazione SAP MM. Particolare attenzione è stata posta nel garantire che il Sistema Acquisti non esistesse come un componente aggiuntivo isolato, ma fosse collegato al sistema ERP core dell’azienda a livello di documenti di approvvigionamento, dati anagrafici e stati di elaborazione.
Nell’ambito del lavoro di progettazione sono state definite le regole per la creazione delle richieste di acquisto e degli ordini di acquisto, la logica di scelta tra lo scenario PR → PO e la creazione diretta del PO, nonché il meccanismo per il trasferimento di ritorno degli stati da SAP MM al Sistema di Procurement. Sono stati definiti i campi obbligatori per il trasferimento a SAP: codice materiale o descrizione servizio, fornitore, organizzazione acquisti, gruppo acquisti, stabilimento, luogo di stoccaggio, centro di costo, conto Co.Ge., categoria di assegnazione conto, quantità, unità di misura, data di consegna e condizioni di prezzo.
In totale sono state preparate 21 descrizioni funzionali, comprese 5 specifiche per le interfacce di integrazione e 16 specifiche per schermate utente e moduli di reporting. Inoltre, è stata sviluppata una matrice di mappatura che collega le categorie di approvvigionamento agli oggetti contabili SAP MM/FI, che ha permesso di collegare la classificazione aziendale degli acquisti con stabilimento, luogo di stoccaggio, centro di costo e conto Co.Ge..
Architettura tecnica dell’integrazione SAP MM
Uno degli elementi chiave del progetto è stata l’integrazione del sistema di approvvigionamento aziendale con il modulo SAP MM, poiché il nuovo sistema necessitava non solo di automatizzare il processo interno di presentazione e approvazione delle richieste, ma anche di garantire la corretta creazione dei documenti di approvvigionamento nel sistema ERP principale dell’azienda.
Lo scenario di integrazione utilizzava oggetti SAP MM standard correlati al processo di acquisto di materiali e servizi: richiesta di acquisto, ordine di acquisto, dati anagrafici del fornitore, dati anagrafici del materiale, organizzazione acquisti, gruppo d’acquisto, stabilimento, ubicazione di magazzino, categoria di assegnazione conto, centro di costo e conto Co.Ge.. Lato sistema di approvvigionamento, è stata creata una richiesta come documento aziendale di approvazione interna e, dopo aver attraversato tutti i percorsi necessari, è stata trasferita a SAP MM per la creazione di un documento di approvvigionamento.
In fase di progettazione sono stati considerati due possibili scenari: la creazione di una richiesta di acquisto con successiva conversione in ordine di acquisto e la creazione diretta di un ordine di acquisto una volta completata l’approvazione. Per le categorie di appalti prioritari che richiedono un ulteriore controllo da parte dell’ufficio acquisti e la possibilità di consolidare più richieste, è stato utilizzato lo scenario PR → PO. In questo caso, una richiesta approvata dal sistema di approvvigionamento è stata trasferita a SAP MM come richiesta di acquisto, dopodiché uno specialista del reparto acquisti ha potuto combinare diverse esigenze, selezionare un fornitore e creare un ordine di acquisto. Per gli acquisti standard ricorrenti con fornitori predefiniti, una volta completato il percorso di approvazione è stato applicato uno scenario semplificato di creazione di ordini di acquisto diretti.
L’integrazione è stata costruita su un modello ibrido. Per la convalida sincrona dei dati anagrafici, sono state utilizzate chiamate RFC a SAP, consentendo di convalidare l’esistenza del materiale, del fornitore, dell’impianto, del luogo di stoccaggio, del centro di costo e dei conti Co.Ge. prima dell’approvazione finale della richiesta. Per il trasferimento delle richieste approvate e la creazione dei documenti di approvvigionamento è stato utilizzato un livello di integrazione middleware, convertendo i dati dal formato interno del Sistema di Procurement in una struttura compatibile con gli oggetti SAP MM. Nei casi in cui è richiesto il trasferimento dati batch o l’elaborazione di grandi volumi di richieste, è stato utilizzato lo scambio asincrono tramite scambio IDoc/file, con successiva elaborazione dello stato.
Particolare attenzione è stata posta al trasferimento di ritorno degli stati da SAP MM al Sistema Procurement. Dopo la creazione di una richiesta di acquisto o di un ordine di acquisto, SAP ha restituito il numero del documento, lo stato di elaborazione, le informazioni sugli errori di creazione del documento e gli stati successivi relativi alle modifiche o alla chiusura dell’ordine. Ciò ha consentito ai promotori e agli approvatori della richiesta di tenere traccia non solo dello stato di approvazione interna, ma anche dell’ulteriore avanzamento della richiesta attraverso il processo di approvvigionamento: richiesta creata in SAP, ordine creato con il fornitore, ordine modificato, ordine chiuso o documento non creato a causa di un errore nei dati.
È stata implementata una logica separata per il monitoraggio dei messaggi di integrazione per gestire gli errori. Gli errori sono stati suddivisi in diverse categorie: errori anagrafici, errori di routing, errori di autorizzazione, errori di campi obbligatori ed errori di scambio tecnico. Ad esempio, se una richiesta specificasse un codice materiale inattivo, un centro di costo errato, un conto Co.Ge. mancante o una combinazione impianto/magazzino non valida, il sistema non consentirebbe il trasferimento del documento a SAP finché i dati non fossero corretti. Per gli errori tecnici è stato previsto un meccanismo per inviare nuovamente il messaggio una volta risolta la causa del guasto. Tutti gli errori sono stati registrati nel registro di integrazione, con l’ora, il tipo di errore, l’utente responsabile e lo stato di rielaborazione registrati.
Come componente a sé stante è stato concepito un modello di autorizzazione separato. L’accesso degli utenti al sistema di approvvigionamento è stato determinato dal loro ruolo nel processo di approvvigionamento: promotore della richiesta, capo dipartimento, controllore finanziario, specialista del dipartimento acquisti, amministratore dei dati anagrafici e amministratore di sistema. Per ciascun ruolo sono stati definiti i diritti per creare, visualizzare, modificare, approvare, rifiutare e reinviare le richieste. Il modello autorizzativo era legato anche alla struttura organizzativa dell’azienda: un utente poteva visualizzare ed elaborare solo le richieste relative al proprio reparto, centro di costo, stabilimento o area di responsabilità. Per gli approvatori, i percorsi venivano determinati automaticamente in base all’importo dell’acquisto, alla categoria, al reparto promotore e al tipo di costo.
Il collegamento tra categorie di approvvigionamento e oggetti contabili è stato implementato attraverso una matrice di mappatura. Ciascuna categoria di approvvigionamento era collegata a gruppi di materiali consentiti, categorie di assegnazione conto, centri di costo, conti Co.Ge., stabilimenti e ubicazioni di stoccaggio. Questo approccio ha permesso di ridurre il numero di errori durante la creazione dei documenti di appalto in SAP MM e di garantire lacorretta riflessione dei costi nella contabilità finanziaria. Ad esempio, le richieste di materiali di consumo per la produzione venivano automaticamente collegate allo stabilimento e al luogo di stoccaggio corrispondenti, mentre gli acquisti di servizi amministrativi richiedevano l’indicazione di un centro di costo e di un conto Co.Ge.. Per alcune categorie sono state applicate anche norme aggiuntive sulla convalida del bilancio e l’approvazione da parte di un controllore finanziario.
Di conseguenza, l’integrazione del Sistema Procurement con SAP MM ha permesso di eliminare il doppio inserimento dei dati, ridurre il numero di errori nella creazione dei documenti di gara e garantire un collegamento trasparente tra il processo interno di approvazione della richiesta e la successiva riflessione dell’acquisto nel sistema ERP. Questo è diventato uno dei fattori chiave per ridurre i tempi di elaborazione delle richieste e migliorare la conformità alle normative sul processo di approvvigionamento.
Fase 4. Implementazione pilota nelle categorie prioritarie (mesi 9-11)
Il sistema è stato lanciato in modalità pilota per quattro categorie di approvvigionamento prioritarie in una delle divisioni produttive. Durante il periodo pilota sono state evase 412 richieste, di cui l’89% è stato interamente evaso attraverso il nuovo sistema senza ricorrere ai canali precedenti (e-mail, Excel).
Fase 5. Implementazione nelle restanti divisioni e categorie (mesi 12-16)
Dopo il positivo completamento del progetto pilota, il sistema è stato progressivamente esteso alle restanti divisioni e categorie di prodotti. Durante questa fase sono stati identificati 56 difetti e richieste di miglioramento, prevalentemente legati alle specificità delle normative locali delle singole divisioni che non erano state prese in considerazione nella fase di progettazione iniziale.
Fase 6. Stabilizzazione e sviluppo del reporting di consolidamento (mesi 17-18)
Nella fase finale, sono stati configurati report analitici, consentendo all’ufficio acquisti di visualizzare in tempo reale il volume aggregato delle richieste per ciascuna categoria, creando le basi per condurre trattative centralizzate con i principali fornitori.
Da richieste frammentate a domanda di approvvigionamento consolidata
Uno degli effetti più significativi dell’implementazione del sistema è stata la capacità di aggregare le esigenze di approvvigionamento di diverse divisioni in un unico quadro della domanda. Prima dell’implementazione del sistema, le richieste di materiali simili (ad esempio materiali di consumo per attrezzature di produzione) venivano presentate in modo indipendente da diverse divisioni, spesso indirizzate a fornitori diversi e a prezzi diversi, poiché nessuna divisione disponeva di informazioni indicanti che un acquisto simile fosse già in corso o fosse pianificato parallelamente altrove.
A seguito dell’implementazione del sistema, tutte le richieste di queste categorie passano ora attraverso un unico punto di elaborazione, che ha consentito all’ufficio acquisti di identificare istanze di acquisti paralleli e consolidarli in singoli ordini. Nel corso del primo anno di funzionamento del sistema si sono registrati 47 casi di consolidamento di richieste parallele provenienti da diverse divisioni in un unico ordine fornitore.
Effetto economico dell’implementazione
Gli indicatori quantitativi registrati dodici mesi dopo il completamento dell’implementazione del sistema in tutte le divisioni hanno dimostrato le seguenti dinamiche:
- Il tempo medio di elaborazione di una richiesta di acquisto è diminuito da 8,4 a 1,9 giorni lavorativi;
- La percentuale di richieste elaborate in violazione delle norme di approvazione è scesa dal 34% al 6%;
- I risparmi ottenuti grazie al consolidamento degli acquisti ammontano a circa il 7% del budget totale per gli acquisti della divisione per le categorie prioritarie;
- Il tempo medio impiegato dal personale dell’ufficio acquisti per cercare lo stato di una richiesta è diminuito da 25 minuti a meno di 1 minuto, grazie alla disponibilità di un’interfaccia unificata per il monitoraggio dello stato;
- La percentuale di richieste completamente elaborate tramite il sistema senza ricorso a e-mail o Excel è aumentata dallo 0% (all’inizio del progetto) al 94% entro la fine del primo anno di attività.
Principi pratici per costruire un sistema di procurement aziendale
Sulla base dell’esperienza maturata nell’attuazione di questo progetto, possono essere formulati i seguenti principi pratici, applicabili alle organizzazioni con una struttura distribuita che stanno considerando la centralizzazione e l’automazione dei loro processi di approvvigionamento.
Conclusione
L’esperienza di implementazione di questo progetto di sistema di approvvigionamento aziendale conferma che l’automazione del processo di approvvigionamento offre il massimo effetto se combinata con una profonda integrazione nel sistema contabile principale (in questo caso, SAP MM) e una matrice ben progettata di percorsi di approvazione che riflette l’effettiva struttura decisionale dell’organizzazione. La riduzione dei tempi di elaborazione delle richieste da 8,4 a 1,9 giorni lavorativi, la diminuzione del tasso di violazioni normative dal 34% al 6% e il risparmio di circa il 7% del budget per gli appalti nelle categorie prioritarie dimostrano che l’investimento nella digitalizzazione della funzione procurement offre un ritorno misurabile, sia in termini di efficienza operativa che di risparmio sui costi diretti. I principi presentati sono applicabili alle organizzazioni con una struttura di filiali distribuite che stanno valutando una transizione da pratiche di approvvigionamento decentralizzate a un’unica piattaforma automatizzata.
Riferimenti
- Monczka R. M., Handfield R. B., Giunipero L. C., Patterson J. L. Acquisti e gestione della catena di fornitura. – 6a ed. — Boston: Cengage Learning, 2015. — 832 pag.
- Croom S., Brandon-Jones A. Impatto dell’e-Procurement: esperienze di implementazione nel settore pubblico del Regno Unito // Journal of Purchasing and Supply Management. — 2007. — Vol. 13, n. 4. — pp. 294–303.
- Kraljic P. Gli acquisti devono diventare gestione dell’offerta // Harvard Business Review. — 1983. — Vol. 61, n. 5. — pp. 109–117.
- de Boer L., Harink J., Heijboer G. Un modello concettuale per valutare l’impatto degli appalti elettronici // European Journal of Purchasing & Gestione delle forniture. — 2002. — Vol. 8, n. 1. — pp. 25–33.
- Kotter J. P. Alla guida del cambiamento. — Boston: Harvard Business School Press, 1996. — 187 p.
- Lysons K., Farrington B. Gestione degli approvvigionamenti e della catena di fornitura. – 9a ed. — Harlow: Pearson, 2016. — 752 pag.
